Human Trends, Coaching Corporativo, Cultura Organizacional, Antropologia Organizacional

EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Introducción

Tener una perspectiva de la forma en que ha evolucionado el concepto de liderazgo puede abrir posibilidades de comprensión de la forma en que se vive dirigir personas en la actualidad.

Definitivamente los entornos sociales y culturales son diferentes a los de hace 50 años; las motivaciones que pudieran haber favorecido el desarrollo de liderazgo entonces también se han diferenciado significativamente; derivado, entre otros factores, del desarrollo tecnológico y de la forma de gestionar el conocimiento.

En la actualidad la gestión de conocimiento es una determinante para la mejora del líder, de su crecimiento como persona, de su proyección y desarrollo dentro de la organización; pero sobre todo para una buena toma de decisiones.

Los términos “liderazgo” y “líder”, estrechamente vinculados entre sí, y usados con frecuencia en una amplia diversidad de contextos sociales, están asociados a una forma de experimentar relaciones con otras personas que son conducidas a través de conversaciones de intercambio de conocimiento, a través de argumentos, haciendo explícita información, para llegar a desarrollar conocimiento que provea de competitividad a la organización.

Ambos términos tienen conceptos asociados al desempeño dentro de la dinámica de grupos o de interrelación con colaboradores en la consecución de metas y objetivos en el desarrollo social y económico, como a nivel micro, en el mundo de las empresas y las organizaciones. Se escribe y se habla mucho acerca de la necesidad de liderazgo, de la crisis de liderazgo, de la carencia de liderazgo. Se enaltece a éste o aquél, muy distintos uno del otro, como “ejemplos de líderes” y, sin embargo, no tenemos niveles significativos de coincidencia entre todos nosotros respecto de lo que significa “liderazgo” y “líder”. Y, en consecuencia, tampoco tenemos mayores coincidencias respecto de qué es lo que nos haría falta, ni de lo que podríamos hacer para vivir experiencias de desarrollo de liderazgo, que favorecieran la posibilidad de “aprender a ser líderes”.

Desarrollo

Un viejo paradigma

La palabra “líder” parece haber comenzado a ser usada con frecuencia recién hacia fines del Siglo XIX o principios del XX. Sin embargo descrita con esa o con otra palabra, la persona a quien hoy se llama “líder” ha sido y es aquella que define visiones y metas, organiza actividades, desarrolla e impone normas y dirige las actividades de otros. En correspondencia a la prestación de esos servicios, el grupo de colaboradores, otorga un estatus superior, prominencia, aceptación, obediencia

Resultaría útil examinar en más detalle el significado de la palabra inglesa “lead”, de la cual se derivan “líder” y “liderazgo”. Como verbo, significa “guiar, dirigir, mandar, acaudillar, encabezar, ir a la cabeza, enseñar, amaestrar, adiestrar”.¹ Como sustantivo, significa “primacía, primer lugar, dirección, mando, delantera”.² Es así que los elementos esenciales de la concepción tradicional del liderazgo emergen claramente: (1) el ejercicio por la persona “líder” de ciertos roles críticos en el grupo (guiar, dirigir, mandar, encabezar); (2) la prominencia o posición superior de la persona “líder” dentro del grupo (primacía, primer lugar, mando, delantera); y (3) la aceptación de esa primacía y la sumisión ante ella por parte del resto del grupo.

Los diferentes roles de la persona “líder”

Los primeros dos contenidos en la definición recién citada son “guiar” y “dirigir”. Y es que se entiende que el líder hace esto, primero, por medio de la definición de metas. Al proporcionar respuestas a preguntas esenciales respecto de qué se debe hacer frente a una situación o un problema, hacia donde debe de dirigirse un grupo en busca de soluciones para cumplir con las metas propuestas en la organización, de la forma de conducción de la dinámica del grupo, o de qué valores y normas debe sujetarse el grupo, la persona líder claramente “dirige” o “guía”.

La palabra “inspirar” no está incluida en la definición de “lead” citada más arriba, pero parece adecuada incluirla como componente importante de “guiar” y de “dirigir”. Es un hecho que muchas de las figuras reconocidas a través de las épocas como “líderes” hicieron más que meramente definir metas o apuntar en una u otra dirección.

Continuando con la definición de “lead” que venimos analizando, las siguientes palabras son “mandar” y “encabezar”. Es aquí donde se introducen una gama interesante de posibilidades, muy bien recogidas por la clásica dicotomía entre los “estilos de liderazgo” “autoritario” y “democrático” planteada por el precursor de la sociología social, Kurt Lewin.

La sumisión frente a los “lideres”

Un tercer aspecto definitorio de la conceptualización tradicional sobre el “liderazgo” consiste en la capacidad que manifiesta la mayoría de personas para someterse a la autoridad de personalidades reconocidas como “líderes”. En este sentido se plantea una contradicción con la tendencia actual a visualizar al “líder” como un servidor a las causas más altas en la axiología y de los principios de los grupos sociales. Esta realidad va en contra de la influencia significativa del humanismo en la actualidad y de esa concepción del “líder” al servicio del otro; y que de esa experiencia se produce desarrollo de liderazgo.

¹Appleton¨s New Cuyas Dictionary Tomo Inglés-Español, p. 333.

²Ibid.

3Lewin, Kurt, & Lippitt, Ronald. “An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note”, Sociometry, Vol. 1, 1938,

pp. 292-300.

Desde esta visión humanista del liderazgo el “líder” necesita escuchar y atender con atención plena al colaborador para tener la posibilidad de experimentar la verdadera interacción, comunicación y sentido de colaboración. Esta es la manifestación del fenómeno asociado también al verdadero contacto con el otro, en posición de uno a uno, incluyendo sus pensamientos, emociones, y sentimientos que sólo son plenamente comprendidos en el encuentro entre iguales.

A través de los muchos siglos de vida de la conceptualización del “liderazgo” y los roles que éste contempla para las personas “líderes” no han sufrido mayor variación. Tampoco ha cambiado la prominencia que se asigna a esas personas.

El contenido del nuevo paradigma

En 1994, el Profesor Ronald A. Heifetz, Director de Estudios de Liderazgo de la Escuela John F. Kennedy de Administración Pública en la Universidad de Harvard, publicó un libro cuyo título es Liderazgo sin respuestas fáciles.⁴ Desde el título de esta interesante obra, Heifetz plantea que no hay “respuestas fáciles”, como las que ofrecen “aquéllos que posan como especialistas en el manejo de los asuntos humanos” y para quienes cuestionan la idea de los “Grandes Hombres”.

En la obra de Heifetz si tenemos una verdadera nueva conceptualización, un nuevo paradigma, y no una mera variante sobre el paradigma tradicional, descrito anteriormente. El autor propone un rol radicalmente diferente para la persona que lidera, ve la prominencia de esa persona en términos tan diferentes que incluso ya no hay cabida para el concepto tradicional de “líder”, y contempla una forma de distinta que tampoco cabe el concepto de “seguidores”.

¿En qué consiste esta radicalmente nueva propuesta? Citemos al propio autor:

Resulta útil entender el liderazgo como (….) una actividad, la actividad

de un ciudadano de cualquier condición, que moviliza a personas para que

hagan algo (…..) socialmente útil, que es (…..) trabajo adaptativo.⁵

“Movilizar trabajo adaptativo”, concepto interesante que, para comenzar, claramente no consiste en dirigir, guiar, dar respuestas, señalar el camino o brindar soluciones.

^{4 Heiftz, Ronald, Liderazgo
sin respuestas fáciles, Barcelona, Paidós Editores, 1997, p.257.}

^{5 Ibid, pp. 45-47.}

En lo que sí consiste es en “motivar, organizar y focalizar la atención”, apoyando a quienes enfrentan un desafío que genera desequilibrio para que sean ellos y ellas quienes busquen las soluciones y reestablezcan su propio equilibrio discursivo (conversacional).

El trabajo adaptativo

Uno de los pilares conceptuales de la propuesta teórica de Heifetz es la distinción conceptual entre dos tipos de situaciones: (i) los que denomina “problemas técnicos”, que constituyen motivos de desequilibrio personal o social cuyas causas son bien conocidas, para las cuales están disponibles soluciones también conocidas y ya aplicadas repetidas veces, las cuales constituyen trabajo técnico que puede ser realizado por expertos ajenos al problema en sí; versus (ii) los que Heifetz denomina “desafíos adaptativos” que, exactamente al contrario, constituyen motivos de desequilibrio personal o social cuyas causas son poco o nada conocidas, para las cuales tampoco existen soluciones ya establecidas, y ante las cuales no es factible buscar que algún “experto” externo resuelva el problema a través de algún tipo de trabajo técnico.

La idea de “movilizar a las personas de modo que enfrenten y no eviten la cruda realidad”, con lo cual, claramente, se les está convocando a estas personas a que sean ellos quienes encuentren soluciones y, por ello mismo, se está renunciando a la tradicional provisión de “respuestas fáciles” proporcionadas por una figura de autoridad. Luego, “la tarea más difícil y valiosa del liderazgo puede ser la de diseñar una estrategia que promueva el trabajo adaptativo”. Nuevamente, citemos al propio autor:

Para progresar, no solo es necesario que la invención y la acción cambien las circunstancias a fin de armonizar la realidad con los valores, sino que quizá los valores mismos tendrán que cambiar. El liderazgo no consiste en respuestas o visiones seguras sino en actuar para clarificar los valores.

Plantea preguntascomo las siguientes: ¿Qué nos falta aquí? ¿Hay valores en conflicto que suprimimos en lugar de aplicarlos a nuestra comprensión del problema que tenemos entre manos? ¿Hay valores compartidos que permitirán el intercambio entre opiniones enfrentadas?

Una capacidad adaptativa permeable requiere una mezcla rica de valores y en evolución que de forma al proceso social de examen de la realidad. Requiere un liderazgo que encienda y contenga las fuerzas de la invención y el cambio, y que impulse el paso siguiente ^{6. . 7}

^{6 El énfasis
es mío.}

^{7 Ibíd. pp.
65-66.}

Implicaciones del nuevo paradigma

El nuevo paradigma que propone Heifetz tiene implicaciones profundas de tres tipos: para el bienestar psicológico y emocional de toda persona que enfrenta desafíos adaptativos en su vida, grupo que incluye a la vasta mayoría de seres humanos; para el bienestar psicológico y emocional de toda persona que en determinado momento o determinada circunstancia adquiere autoridad o influencia sobre otros y, en consecuencia, tendrá que elegir entre tratar de “ser líder” de acuerdo con el paradigma tradicional, o “ejercer liderazgo” según la propuesta heifetziana; y para el buen funcionamiento de todo grupo social, desde la familia hasta los más amplios y diversos conglomerados humanos.

El último de los principios metodológicos de Heifetz que hay que comentar es el de “modular las provocaciones”, fluye lógicamente de la dinámica analizada en la parte anterior. Identificando la importancia de los discursos disidentes, de tal manera que sean escuchados y tomados en cuenta en el curso de las “conversaciones confrontantes”, Heifetz plantea que para “mantener el malestar dentro de una gama productiva”, es necesario que los discursos confrontantes, el cuestionamiento de las propuestas conflictuantes y el desafío a los esquemas organizacionales imperantes no sea de tal magnitud y virulencia que contribuya más bien al caos que al trabajo adaptativo.

El nuevo paradigma que propone Heifetz invita a quien tiene autoridad a resistir la tentación de “dar respuestas fáciles” y a actuar bajo la premisa de que, al contrario, “las respuestas están en ti”.

Liderazgo reconsiderado como sujeto histórico

Replanteemos que los líderes toman decisiones que efectos significativos sobre las vidas de los otros. Consecuentemente y desde la perspectiva de los paradigmas mencionados, cabría preguntarse: ¿qué tipo(s) de liderazgo facilitan entornos de calidad en el día a día del desarrollo de las organizaciones?

Una perspectiva valiosa es la propuesta por Cardona y García Lombardía (2009), que separaron en su estudio de liderazgo en tres grandes áreas; la personalidad del líder, los estilos de liderazgo y el enfoque relacional. El primero orientado a las particularidades del líder (su ser), el segundo orientado hacia sus formas de liderar (el hacer del líder) y finalmente el que une estas dos posturas en una orientación relacional.

Personalidad del líder:

Autores: Ralp Stogdill (1948), Charles Manz (1959), Stogdill (1974), Robert G. Lord, Christy de Vader y George Alliger (1986), Shelley Kirkpatrick y Edwin A. Locke (1991). Basándose en las características de personalidad de los líderes establecen rasgos de personalidad comunes de grandes personajes de la historia y su entorno económico y social, no se logran acuerdos en los datos empíricos obtenidos.

Cabe mencionar que una caracterización de los rasgos de personalidad que logre homologar elementos de identificación y correlación sería muy difícil; considerando que cada persona tiene una base ontológica diferente, además de un entorno particular que le influye. .

Estilos de liderazgo:

Basados en Teorías de contingencia.

Autor: Fred Fiedler (1974). Modelo contingente.

Analiza la adecuación del líder a las situaciones apropiadas y es contingente según la eficacia del líder para ajustar su estilo al contexto..

Autor: Friederick Taylor. Orientación a la tarea.

El líder es quien asume la responsabilidad de las decisiones y dirige a los subordinados.

Autor: Rensis Likert (1969) y Mc Gregor. Orientación a las relaciones interpersonales. Utilización óptima de los recursos humanos dentro de la organización a través de la participación de los colaboradores.

Tres dimensiones, teoría que define la posición de poder del líder, grado de estructuración de las tareas, relación entre líder y los subordinados, con la crítica de que no contempla la posibilidad de aprendizaje, por tanto es un planteamiento estático.

Rejilla gerencial:

Rejilla de Robert Blake y Jane Mouton (1960´s). Considera que los líderes combinan dos tipos de comportamientos para influir en sus subordinados para lograr las metas. Incluye los estilos: autoritario, de country club, abdicante y director de equipo.

Describe comportamientos asociados como serían: enfoque a la tarea para influir en los subordinados, de relaciones, de logro de metas y comportamientos basados en la relación, para lograr bienestar de los subordinados con ellos mismos y con los demás.

Teoría Situacional de Liderazgo:

Autores: Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1969).

Estilos de liderazgo asociados a: dirección pura, enfoque a dirigir, coaching (persuadir), apoyo (participar) y delegación (delegar).

Procesos por los cuales los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encaran los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes. Tiene dos dimensiones una puramente de dirección y otra relacionada con el apoyo a los integrantes del grupo del líder.

Enfoque del Liderazgo Relacional

Estudiar el liderazgo a través del enfoque relacional tiene dos perspectivas. La primera basada en ciertas características del líder y pueden ser de acuerdo a los modelos transaccional, visionario, transformador, carismático o trascendente. La segunda tendría un enfoque orientado a las habilidades, componentes o competencias. Este último sería el más relacionado con la perspectiva de mejora de condiciones operativas en las organizaciones, el desempeño laboral y la cultura de mejora continua.

El liderazgo basado en competencias busca superar las limitaciones de los modelos o teorías basados en las características de los líderes (su ser). Establecer que las habilidades del líder pueden ser aprendidas o desarrolladas (Cardona y García Lombardía, 2009).

La perspectiva de Pablo Cardona establece que se debe especificar la forma en que se produce el aprendizaje y el desarrollo del líder. Ésta es la principal diferencia con Katz (1995m 1956, 1969, y 1974) y Mumford (2000ª, b, c, d y 2001) precursores de su propuesta que lo aislaban a sólo el proceso de dirección. Cardona y García Lombardía (2009) se apoyan en dos paradigmas; un modelo antropológico en donde el líder tiene su dimensión directiva y es capaz de hacer crecer la organización con la ayuda de sus colaboradores y un modelo de competencias directivas que se requiere para lograr esa dimensión obtenida con formación, entrenamiento y esfuerzo personal, el líder “no nace, se hace”.

Habilidades personales básicas y rasgos innatos de liderazgo

Esta postura fue de las primeras estudiando el liderazgo, Robert L Katz (1955) quien basó su teoría en el desarrollo de las habilidades básicas que son técnicas, humanas y conceptuales. El líder era definido como “alguien que dirige las actividades de otras personas y que toma la responsabilidad de lograr ciertos objetivos a través de esos esfuerzos”. Katz (1955) afirmó que los buenos administradores no necesariamente nacen.

Cinco componentes y tres competencias

Michael Mumford y su equipo de colaboradores desarrollaron su modelo de liderazgo “destacado” o pragmático sobre la forma en que los líderes solucionan sus problemas a través de un análisis del requerimiento y restricciones de las diferentes opciones para solucionarlos en el contexto de la organización basándose en una visión.

Su modelo constituye un análisis más de tipo cognitivo basado en el conocimiento de las relaciones sociales y lo describe como “el liderazgo que se ejerce en soluciones en lugar de identidades”. Al contrario de los líderes carismáticos, éstos no generan reacciones emotivas, por ejemplo, las expresiones personales y el contacto personal son menos importantes.

Este modelo requiere de una minuciosa observación de las personas y de los sistemas sociales para la identificación de las necesidades, incluyendo un análisis objetivo de la situación para identificar los elementos clave que permitan el desarrollo e implementación de estrategias de abordaje de una solución. Es por esta razón que se requiere que el líder desarrolle su experiencia, tenga sus metas claras, promueva el consenso, impulse la reflexión, maximice los beneficios y motive a través de necesidades prácticas (Mumford y Van Doorn, 2001). A este modelo también se le ha nombrado “Modelo de la Resolución de Problemas del Líder”.

Sobre las competencias personales del líder

Las competencias personales del modelo de Cardona son las “dirigidas a desarrollar la confianza y la identificación de los colaboradores con la misión de la empresa” y pueden ser externas o internas (Cardona). Estas competencias personales son las que se asemejan a las que se analizan en el enfoque de liderazgo basado en la personalidad o características del líder, que diversos autores como Manz, Stogdill, Lord y Kirkpatrick y Locke ya han estudiado.

Las competencias personales externas fueron divididas en competencias de proactividad y competencias de gestión personal. En cuanto a la proactividad Cardona y Wilkinson (2009) las dividieron en:

(1) Iniciativa creativa. Tener ideas innovadoras y relevantes para introducir algo por primera vez o para modificarlo.

(2) Optimismo. Capacidad para enfrentar problemas cotidianos con actitud positiva y poder transmitirlo al grupo de trabajo.

(3) Ambición. Establecer metas elevadas para sí y para los demás y perseguirlas con determinación.

En segundo término, las competencias personales internas que se refieren a “aspectos más íntimos de la persona” según Cardona y Wilkinson (2009) fueron divididos en dos rubros de mejora personal y autogestión.

Cabe señalar que estas competencias personales internas son similares a la propuesta de Kirkpatrick y Locke (1991) que sugirieron la presencia de ciertas características que un líder tendría y de las que los que no son líderes carecerían. Incluyendo aspectos como la dirección, el logro, la energía, la tenacidad y la iniciativa.

Kirkpatrick y Locke (1991) identificaron que los líderes deben tener otras características como el carisma, aunque sólo para el caso de los líderes políticos, la creatividad y la flexibilidad. Sin embargo, deberían centrarse en las tres categorías de habilidades, visión e implementación de la visión. En cuanto a la implementación, se requiere de seis actividades básicas que son estructuración, selección y entrenamiento, motivación, gestión del conocimiento, formación de equipos y promoción del cambio e innovación.

Las competencias personales internas de mejora personal son lo que Manz y Sims (1991) denominaron el proceso de internacionalización y que definían según el desarrollo de habilidades de autoinfluencia, autodirección y autoliderazgo. Para Cardona y Wilkinson se dividen en:

Autocrítica. Aceptar y asumir las limitaciones y errores personales.

Autoconocimiento. Entender cómo es y cómo reacciona uno mismo ante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.

Aprendizaje. Adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y estar abierto al cambio.

Una nueva estrategia para impulsar un nuevo paradigma sobre el liderazgo

Ante este marco de referencia, sería importante bosquejar una nueva estrategia que logre impulsar la adopción de un nuevo paradigma sobre el liderazgo, sustentado en las competencias personales (intrapersonales, del ser líder) considerando que cada vez más personas viven experiencias laborales que determinan mucho de su trabajo adaptativo, entiéndase: productivo, de desarrollo, de equilibrio emocional y de aprendizaje entre otros.

La estrategia que se propone contemplaría contribuciones a la generación de cuatros grandes tipos de cambio: mayor apertura y flexibilidad mental ante la incertidumbre de la realidad actual, que atenuaría la natural tendencia a resistir el cambio; menor tendencia a buscar respuestas y soluciones de parte de figuras de autoridad, que nace de la falta de consideración al otro y de la imposibilidad de desarrollar conversaciones productivas robustas que provean de confianza, compromiso e involucramiento; y no de la sumisión y la consecuente “búsqueda de respuestas fáciles”, una creciente voluntad, desde la autocrítica, el autoconocimiento y la intención de aprender; para considerar la opinión, la reflexión participativa y el conocimiento de los otros que favorezca la comprensión y el entendimiento.

El ejercicio de reflexión puede ser inducido de varias maneras que responden a diferentes tipos de incentivos, desde los relativamente negativos (los plazos, la determinación al logro, los castigos) hasta los más positivos basados en la generación de un genuino interés den el aprendizaje que se pretende inducir.

La propuesta tendría entonces inducir a la reflexión para mantener una permanente actitud de respeto y consideración hacia la persona en quien se le quiere inducir, que incluye no hacerle sentirse ni juzgada ni menospreciada y, al contrario, ayudar a que se sienta valorada en, entre otras cosas, su capacidad para encontrar sus propias respuestas. Es decir provocar experiencias que permitan el desarrollo de liderazgo, que es una de los mayores propósitos que debería tener un líder.

Es evidente que no existen fórmulas mágicas o “respuestas fáciles” a la pregunta de cómo lograr inducir a alguien a llevar a cabo esa serie de reflexiones (autocrítica). En el fondo, cada proceso de inducción de este tipo es único, personal, en función de las realidades psicológicas, también únicas, tanto de la persona cuya reflexión se está buscando inducir como de aquella que busca inducirla. No obstante, hay ciertos enfoques generales que pueden ser considerados. Primero, es fundamental recordar aquella recomendación de Heifetz de dirigir la atención hacia los temas que están “maduros”, es decir, aquellos que las personas están dispuestas a enfrentar, y no dirigirla hacia temas que, porque son dolorosos, causan vergüenza o temor, los cuales seguramente serían evadidos en una entrevista.

Segundo, es generalmente más fácil conducir a una persona a reflexionar sobre las virtudes y los defectos de distintas actitudes y sobre las consecuencias y comportamientos desencadenantes, en este ejemplo analizar la posibilidad de ser flexible y abierto versus la ofuscación y la rigidez, si se le pide observe las actitudes y los comportamientos de otros, que pudieran haber causado malestar por su falta de apertura y flexibilidad, y no cuestionarle sobre la observación de sí misma, lo cual la mayoría de las personas no están dispuestas a o en disposición de hacer con objetividad. Tercero, es importante recordar que pocas cosas ayudan más a la reflexión que plantearla haciendo cuestionamientos sobre lo que se busque interesante o significativo reflexionar; así como de las formas de planteárselas, pocas son más efectivas que las que se inician con las palabras, “por favor, ayúdenme a entender”.

La reflexión puede además ser estimulada con argumentos cognitivos. En el caso concreto de la apertura contra el dogmatismo, los orígenes de éste último incluyen un importante elemento cognitivo, que es la creencia de que existe solo una posible respuesta “correcta” a cualquier problema, interrogante o inquietud. La validez de esta creencia es claramente susceptible de análisis objetivo y de argumentación en contra.

Otra experiencia de desarrollo de liderazgo sería el modelaje, esta otra fuente de aprendizaje, distinta de la inducción a la reflexión, consiste, como lo sugiere la palabra, en que una persona influyente, admirada y respetada, sea inconscientemente imitada por otra, típicamente en desarrollo personal. Sin que ni la persona modelo ni la otra persona necesariamente se lo propongan, ocurre una inconsciente apropiación por parte de la segunda de actitudes y comportamientos de la primera que son vistos como buenos aceptables o normales. Cuando la persona “modelo” adquiere consciencia de que se está dando tal modelaje, se le hace factible inculcar la apertura y la flexibilidad a través de manifestarlas en sus propias actitudes y comportamientos.

Podría considerarse que a través de una reflexión profunda de nuestros propios valores y principios, de un autoconocimiento sólido de nuestra persona podríamos ser capaces de comportamientos asociados al modelaje de actitudes valiosas, a reproducir en la dinámica del trabajo en grupo en las organizaciones.

Estimular a las personas a reconocer los riesgos e inconvenientes del limitado desarrollo psicológico y a realizar un trabajo adaptativo necesario para desear y poder vencer las debilidades de la inmadurez plantea, nuevamente, los desafíos de inducir a la reflexión y al aprendizaje, a provocar experiencias de desarrollo personal y/o a modelar comportamientos, en este caso más maduros que inmaduros.

El desarrollo de capacidades de autocrítica y también de una argumentación cognitiva sustantiva, favorecerá seguramente la madures y el desarrollo psicológico de los líderes; y al fin de cuentas la capacidad de hacer explícito aquello de lo que depende el logro de las metas en un grupo de personas.

Los otros temas sobre los cuales es necesario inducir a la reflexión para que una persona crezca en términos psicológicos y emocionales y esté dispuesta a enfrentar sus propios desafíos incluyen sus propias debilidades, carencias cognitivas y de madurez, las fuentes de éstas, y las posibles maneras de contrarrestarlas; podrían estar relacionados con la forma de ser y hacer del líder, de su forma de valorarlas y de analizar su influencia en una realidad actual de intercambios cognitivos con los otros..

Para el exitoso estímulo de la personalísima y con frecuencia angustiosa reflexión sobre estos temas, resultan particularmente apropiadas las sugerencias hechas más arriba relacionadas al respecto, la delicadeza (tacto, respeto, consideración) y la ausencia de juicios con lo cual se puede dar el encuentro y el trato con la persona en quien se está buscando inducir esa reflexión, y a la efectividad de solicitar su ayuda para poder entender las situaciones problemáticas que padece la organización, y que resultan en un muy efectivo estímulo a participar, involucrarse y comprometerse con la mejora continua y el desarrollo personal.

Dr. CARLOS ARTURO PÉREZ BRIZUELA

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